Интервью

В фазу роста страховой рынок войдет оздоровленным, обновленными и окрепшим. Но не весь Мальковская Мария Александровна Генеральный директор ООО СК «УРАЛСИБ Страхование», АО СК «УРАЛСИБ Жизнь» до 10.07.2023 г.

Как сегодня меняется ландшафт страхового рынка? Сложно ли реорганизовывать бизнес в подобных кризисных условиях? Какие дополнительные вызовы ставит перед страховщиками регулятор? От чего зависит скорость диджитализации страховой отрасли? На эти и другие вопросы портала «Страхование сегодня» отвечает Мария Мальковская, генеральный директор ООО СК «Уралсиб Страхование» и АО СК «Уралсиб Жизнь».

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Какова сегодняшняя структура страховых компаний, носящих бренд «Уралсиб» и каковы основные принципы управления этими компаниями?

Сейчас на страховом рынке работают три компании под брендом «Уралсиб»: «Страховая группа Уралсиб», находящаяся в стадии реструктуризации; новая компания страхования иного, чем страхования жизни (бывшая компания «Связной страхование», а ныне СК «Уралсиб Страхование»), и третья – «Уралсиб Жизнь». Последние две компании находятся под моим руководством, и когда мы говорим о новом страховом бизнесе «Уралсиб», то имеем в виду именно эти страховые компании. Вся система корпоративного управления новым бизнесом выстроена согласно западным стандартам. Мы постарались перенять лучший опыт коллег и создали прозрачную и эффективную структуру управления.

Совпадение имен мешает или помогает бизнесу?

Это спорный момент. С одной стороны, «Уралсиб» – это достаточно мощный бренд. В свое время в одноименной корпорации проводилось маркетинговое исследование, результаты которого показали, что клиенты положительно воспринимают бренд «Уралсиб» и доверяют ему. Кроме того, банк «Уралсиб» сейчас серьезно инвестирует в продвижение. Отрицательная сторона в том, что многие, от потребителей до регулирующих органов, не всегда различают СК «Уралсиб страхование» и «Страховую группу Уралсиб». Поэтому нередко различные запросы, адресованные СГ Уралсиб, получаем мы, что негативно сказывается на нашей деятельности. Однако, их число уменьшается и в скором времени, я думаю, эта ситуация выровняется, и все привыкнуть к такой структуре.

Каковы текущие результаты работы Ваших компаний? Удовлетворены ли Вы скоростью реализации нового проекта? Определены ли ориентиры стратегического развития?

Результаты работы у нас уже положительные, как с точки зрения продаж, так и с точки зрения прибыли. По итогам 9 месяцев 2017 года, объем страховых премий СК «Уралсиб Страхование» достиг 534 млн рублей. Резервы на конец 3 квартала составили почти 443 млн рублей (при том, что по итогам 1 квартала было только 16 млн руб), сумма ликвидных активов 811,5 млн рублей (в 1 квартале было 511 млн рублей).

Если мы говорим об «Уралсиб Жизнь», то компания растет хорошими темпами: объем страховых премий по итогам 9 месяцев составил 3,8 млрд рублей, что в 2,5 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года, чистая прибыль компании также увеличилась за год в 2,5 раза и достигла 197,2 млн рублей.

Что касается стратегии, то для нас логичным первым шагом в условиях реорганизации было ориентироваться на ключевого партнера – банк «Уралсиб». Мы получали мощную поддержку со стороны банка, это было согласовано с ЦБ и контролировалось в рамках всей группы «Уралсиб».

Первостепенно акционерами компаний передо мной были поставлены такие задачи, как создание системы корпоративного управления, запуск банкострахования по всем продуктам life и non-life, налаживание отношений с ключевым партнером – банком «Уралсиб». После успешного старта продаж в сети нашего стратегического партнера, мы планируем достаточно активно расширять свое присутствие на рынке банкострахования: в январе-феврале этого года будут подписаны соглашения с несколькими банками-партнерами. Предполагается и сотрудничество с другими видами партнеров, например – с микрофинансовыми организациями, управляющими компаниями. Что касается корпоративного бизнеса, то пока мы планируем развивать это направление не очень агрессивно. В настоящий момент основными сегментами на этом рынке для нас является страхование банковских залогов юрлиц, а также страхование имущества и грузов. Мы заинтересованы в качественном корпоративном бизнесе и сейчас достаточно консервативно относимся к оценке рисков на этом рынке.

Мы развиваем компанию поступательно, внедряем стандарты, операционную платформу. В ближайшее время начнем диверсификацию, будем более активно выходить на рынок. В первый год работы было критически важным настроить внутренние процессы, с чем мы, как мне кажется, успешно справились.

Какие ограничения нынешняя рыночная и макроэкономическая ситуация в России и в мире - а также регуляторная среда - накладывают на эффективность ваших усилий в управлении страховой компанией?

В настоящее время происходит глобальное изменение системы ценностей, перемещение центров влияния. С каждым годом мир меняется все быстрее. Конечно, и раньше все было динамично, но существовала более-менее стабильная ситуация, которая сейчас утрачена в мире, в том числе и в России. Поменялись требования к людям, сейчас другая скорость генерации и передачи информации, и важна способность сотрудника перерабатывать огромные информационные массивы. Эти же процессы происходят и на уровне отдельно взятого страхового рынка. Он переживает сильные изменения, как в области регулирования, законодательства, так и в области новых технологий и продуктов. На фоне общего кризиса, падения прибыли, рынок должен перестроиться и обновиться. И все это происходит на больших скоростях - страховщикам надо внедрить новый план счетов, XBRL, скоро у нас будет Solvency II. Безусловно эти тренды положительно изменят облик рынка, сделают отрасль более прозрачной и надежной, но в моменте это требует больших усилий и финансовых средств со стороны участников рынка.

На мой взгляд, это хороший тест на прочность для рынка. До недавнего времени регулированием отрасли занимались не так активно, и многое вышло из-под контроля. Сейчас же политика ЦБ нацелена на оздоровление отрасли, на приведение ее к мировым стандартам отчетности, к более прозрачным механизмам, которые бы обеспечили высокий уровень надежности и защищенности потребителей. Да, для страховых компаний это непростой этап, и из-за скорости, которой надо придерживаться при внедрении новых стандартов на рынке чувствуется переутомление. Скорее всего целому ряду страховых компаний придется уйти с рынка, поскольку они не смогут соответствовать новым требованиям регулятора, но этот процесс невозможно откладывать дальше.

Считаю, что страховщикам было бы значительно проще, если бы они сразу видели конечную цель, которую рынок должен достичь, а не двигались к ней отдельными этапами. Если точно знаешь, что необходимо делать через 2 года, а что через 3, тогда лучше сможешь распределять ресурсы компании, вести обучение людей, определять направленность на какие-то сегменты рынка – все твои действия будут скоординированы на конечную цель.

Какие виды страхования, целевые клиентские группы и каналы продаж Вы считаете наиболее перспективными для новой компании «Уралсиб» и почему? Насколько, в частности, намерены продолжать работу в моторном сегменте?

Моторный бизнес сегодня – это ахиллесова пята всего страхового рынка. Чтобы успешно заниматься этим видом страхования, нужна мощная инфраструктура, причем эффективно управляемая, очень важна операционная составляющая. Сегодня без отлаженных и автоматизированных внутренних процессов эффективно работать на рынке моторного страхования, по моему мнению, невозможно.

Наши же компании работают согласно сформированному плану развития. Поэтому мы, в первую очередь, автоматизировали такие продукты как страхование от несчастного случая, имущества, страхование выезжающих за рубеж, а также продукты компании по страхованию жизни. Сейчас мы внедряем обеспечение для корпоративного бизнеса и страхования залогов и банкострахования. Это наши целевые сегменты, то, на чем мы будем сосредоточены в ближайшее время. Модернизация наших систем закончится к концу 2 квартала 2018 года, после чего мы будем готовы запускать и другие продукты, в том числе каско.

Какова политика компании в области ДМС?

Мы сохранили корпоративное ДМС в рамках новой компании, но в сжатом виде, наш портфель совсем небольшой. Готовим новое предложение для клиентов, в том числе банковских, покажем, как можно совмещать корпоративное ДМС с телемедициной. Среди предприятий сейчас есть тенденция к отказу от предоставления ДМС для сотрудников, но они все же стремятся сохранить для коллектива какие-то социальные льготы. Мы хотим сформировать продукт ДМС в такой версии, чтобы это было не суперзатратно и позволяло предприятию социально поддерживать людей. Что касается розничного ДМС, тут мы будем продвигать телемедицину и быстрые коробочные решения через банки-партнеры. Эти продукты вопреки ожиданиям пользуются спросом.

Как Вы оцениваете сегодняшнее состояние рынка страхования жизни в России? Насколько велика опасность того, что рост, определявшийся перемещением депозитов в ИСЖ, прекратится по мере того, как по окончании договоров клиенты разочаруются в полученной доходности?

Спекуляция на негативных прогнозах всегда немного преувеличена. До недавнего времени я не занималась life страхованием, поэтому у меня сохранилась способность рассматривать продукт инвестиционного страхования жизни с точки зрения потребителя. На мой взгляд, этот продукт приносит действительную пользу клиенту по ряду критериев. При его обсуждении многие почему-то забывают о том, что это все-таки страхование, и полис предоставляет клиенту реальную страховую защиту от риска, а не только дает возможность преумножить вложенные средства. В стандартной конфигурации продукта страховая компания гарантирует клиенту возврат 100% вложенного капитала, для этого порядка 70-80% премии идёт на формирование гарантийного фонда, а оставшиеся 20-30% инвестируются согласно выбранной стратегии. Конечно, есть риск – получить или не получить доход, но тем не менее, это не ПИФ, где цена актива может рухнуть, и есть вероятность вообще потерять все вложенные деньги. В ИСЖ, есть сумма, ниже которой невозможно упасть, плюс есть возможность заработать, если инвестиционный климат будет нормальным, и страховая компания будет адекватно вкладывать деньги. А вот это уже область интерпретаций и спекуляций.

Проблема возникает на уровне мисселинга, ведь если при продаже человеку будут нормально объяснять суть ИСЖ, на его языке раскладывать экономическую сторону продукта – он будет ему полезен. А когда продавец, у которого есть план продаж и нехватка времени, продает как умеет – «альтернатива депозиту», «в 3-4 раза больше %-ная ставка» – возникают ожидания в отношении того, чего в продукте изначально не было. Потом человек не получает свои ожидаемые, например, 20% доходности (хотя он и теоретически не должен был их получить), он расстраивается, и понять его можно.

На мой взгляд, ЦБ и Ассоциация страховщиков жизни сейчас действуют правильно: убивать этот продукт бессмысленно, потому что он действительно хороший, но его безусловно необходимо регламентировать, регулировать процесс инвестирования. Сейчас коллеги тщательно занимаются той «серой зоной», которая простирается от момента выпуска продукта страховой компанией и до реализации его потребителю. За те годы, что ИСЖ уже продается, страховщики накопили достаточное число ошибок и претензий, изучили, как происходят по факту продажи в банках. В качестве ответа возникли различные памятки, в которых в упрощенной форме, как в комиксах, содержание продукта наглядно показывается потребителю. Практикуются welcome call-ы, когда у потребителя выясняют, понял ли он, что купил, задают ему вопросы на понимание. Эти меры призваны упорядочить ситуацию, ввести этот продукт в нормальное русло, убрав необязательных посредников, которые тоже не всегда хорошо понимают, что они продают.

У нас в компании есть коучи для обучения по этим вопросам, и я считаю, их должно быть больше, потому что при той ротации кадров, которая есть в банках, необходима постоянная передача информации, обучение продуктам и методам продаж.

Что касается прогнозов, то я думаю, что этот рынок вряд ли ожидает серьезные потрясения. Пройдут корректировки с точки зрения защиты потребителя и повышения финансовой грамотности. Возможно, страховщиков обяжут обучать клиентов, давать ему подписывать по установленной форме инструкции и схемы – это нормально, на Западе это так и делается. Сам же этот рынок очень перспективный и емкий.

Удастся ли, на Ваш взгляд, трансформировать успех в ИСЖ в рост продаж «длинного» накопительного страхования жизни?

Успех ИСЖ во многом обеспечен системой дистрибуции, банки сейчас очень заинтересованы в продаже комиссионных продуктов. У нас есть пилотный проект по запуску накопительного страхования жизни (НСЖ) с нашим ключевым банковским партнером. Другие компании их также запускают, но в целом НСЖ развивается пока очень медленно. Это связано с особенностями нашего российского менталитета, отсутствием долгосрочной веры в то, что все будет хорошо в период действия договора, отсутствием доверия и, как следствие, требуемого большего времени на продажу и разъяснения. ИСЖ привлекает возможностью заработать в ближайшем будущем, в накопительном страховании этого нет. НСЖ в большей степени связано с финансовым планированием, необходимостью подумать о детях, на случай если что-то произойдет, это более грустные темы, чем перспектива заработать 20% через 3 года. У нас в России, к сожалению, как такового финансового планирования нет. Если на Западе вместе со свидетельством о рождении выдается пенсионный документ, человек становится на учет, люди рано начинают откладывать на детей и инвестировать в свою пенсию, то у нас этого нет. У нас, наоборот, до 40 лет не возникает и мысли, что надо позаботиться о пенсии. Большинством людей эти вопросы сложно воспринимаются, поэтому продавцам нужно больше времени, чтобы продавать долгосрочное страхование жизни, тем более, если есть альтернатива продать в это же время какой-то более простой и востребованный продукт.

Считаю, что помочь развить этот сегмент рынка могут налоговые вычеты. Все, что связано с налогами, способно значительно подтолкнуть рост, но даже эти меры вряд ли будут способны разогнать накопительные программы такими же темпами как ИСЖ.

Является ли дестимулирующим фактором излишняя социальная защита государства, ведь в странах, где ее минимум, страхование жизни растет?

Да, безусловно. Здесь работает комбинация негативных факторов. В российском менталитете есть посыл «Обо мне позаботятся! Не сосед, так государство или еще кто-нибудь, в крайнем случае напишу президенту». Советский период закончился не так давно, должно пройти время, прежде чем память об этом сотрется, и это накладывает свои особенности на развитие рынка страхования. Нужно, чтобы наш менталитет поменялся, и чтобы мы своих детей учили, что надо самим о себе позаботиться, а для этого существуют различные инструменты – это и есть финансовая грамотность. Со стороны государства совсем отказаться от социальной поддержки – было бы слишком жестко и создало бы реальный стресс для общества, более продуктивно все-таки поддерживать страхование какими-то налоговыми льготами.

Что могло бы помочь активизации корпоративного страхования жизни, какие условия для этого необходимы?

Мне кажется, что и для корпораций это тоже мог бы быть налоговый фактор. Если коллективное страхование жизни будет чем-то полезно работодателю, он будет об этом думать. Если нет – то оплачивать такие договоры если и будут, то только в период, когда у предприятий очень большая маржа, а сейчас в экономике не те времена. Зачем работодателю в условиях, например, большого выбора на рынке труда нести еще и какую-то социальную миссию для своих сотрудников? Конечно, бывают исключения, когда нужно закрепить сотрудников на определенной территории, повысить лояльность. Но в обычных случаях без льгот и преференций для работодателя, оплачивающего корпоративные страховые решения для сотрудников, будущего у этого сегмента я не вижу.

Банк России взял курс на диджитализацию страховой отрасли. Насколько реально уже сегодня использовать преимущества цифровых технологий в работе страховых компаний, например – в части накопления и обработки больших массивов данных для наилучшей тарификации и борьбы с мошенничеством?

Все, что связано с высокими технологиями, не работает без базиса. Нельзя, например, накопить большие базы данных до того, как вы хотя бы не автоматизируете сам подход. Когда вы запускаете операционную систему и продажи, потом идет подкачка туда информации по полисам по заданным параметрам, построение хранилища данных, и дальше – ведение аналитики. То есть нормальную аналитику вы получаете спустя примерно 2-3 года после запуска корректной системы сбора и хранения информации. Это есть в нашем плане и в стратегии, но у нас нет пока той инфраструктуры, которая была бы работоспособна уже сейчас. Зная по опыту, что такое телематика, большие данные и скоринговые системы, я не хочу допускать разрыва между стратегическим и практическим уровнем, чтобы крыша строилась, когда еще нет ни фундамента, ни дома. Не стоит надеяться на то, чего еще нет. Конечно, для нас сейчас 3 года – это слишком долго, придется подстраиваться раньше, но мы запустили этот проект год с небольшим назад, в прошлом ноябре, и из этого времени активные продажи шли последние 6-8 месяцев. Пока этого слишком мало для создания полноценных баз данных для аналитических целей.

А в принципе в будущее цифровых технологий я верю. Это поменяет всю страховую отрасль. Тот, кто не будет работать в системе данных, будет иметь проблемы с антиселекцией и уходить с рынка.

Еще одна инициатива ЦБ – создание РНПК. Какое влияние ее появление оказало и окажет в перспективе ближайших лет на российский страховой и перестраховочный рынок, например, для повышения надежности, или с точки зрения конкуренции между перестраховщиками?

За прошедший год РНПК приняло участие в перестраховании большинства рисков, передаваемых в перестрахование российскими цедентами, в том числе в рамках страховых и перестраховочных пулов. Это оказало существенное влияние на перестраховочный рынок страны. Но мы не анализировали, как это отразилось, например, на надежности рынка. Лицензии на входящее перестрахование у нас пока нет, хотя в перспективе мы ее собираемся получить, поэтому сейчас тема конкуренции для нас не актуальна.

Как Вы оцениваете результаты работы ВСС после преобразования в СРО? Участвует ли Ваша компания в рабочих группах, в разработке рыночных стандартов и т.п.?

Мы представлены во многих рабочих группах ВСС, стараемся активно участвовать в их работе. Это очень эффективный источник оперативной информации об изменениях, происходящих на рынке. В целом, ВСС успешно развивается. Иногда, конечно, возникают какие-то сбои в работе, но связано это с большим количеством изменений, которые сейчас происходят, и множества одновременно решаемых задач. Тем не менее, коллеги довольно успешно адаптируются к текущему темпу, что благоприятно отражается на качестве работы СРО.

Что касается ожиданий от работы СРО, то у меня уже давно – еще на прошлом месте работы – сформировалось понимание того, что рынку не хватает некого аналитического центра, который бы аккумулировал данные от страховых компаний (не только данные по заработанным премиям и выплатам, но сведения об страховых агентах, базы данных по страховому мошенничеству и другие), анализировал их и предлагал рынку. Если нет качественных данных, проигрывает весь рынок. На мой взгляд, такую функцию могла бы на себя взять СРО.

Наступивший 2018 год – период перехода на XBRL, на повестке – поэтапное движение к нормам Solvency II. Насколько все это актуально для находящегося в кризисе рынка, не оказывается ли регуляторная среда слишком жесткой, а затраты на соответствие новым требованиям – слишком большими для страховщиков?

Я уже отмечала, что сейчас страховая отрасль проходит серьезный стресс-тест: на фоне общего кризиса выживаемость компаний и так под вопросом, и в этот момент на них накладывают дополнительные нагрузки. Но в то же время, без этого просто невозможно перейти к новому этапу развития отрасли. Все названные вами нововведения – это не просто прихоть регулятора, это объективно необходимые меры для нормализации рынка, для его устойчивости. Особенно с учетом открытия в ближайшие годы российского страхового рынка. Все мы прекрасно понимаем, что преодолеть эту полосу препятствий смогут только сильнейшие. Но это означает, что рынок покинут те компании, которые не смогли по каким-то причинам соответствовать новым требованиям, а значит не могут гарантировать потребителям выполнение всех взятых на себя обязательств. Главное, чтобы при этом новый виток развития рынка не заставил себя долго ждать.